Чтобы сотрудники работали хорошо и не спешили покидать компанию, рекомендуем заботиться об их комфорте. Разобрались, как малому и среднему бизнесу сохранить баланс между комфортной атмосферой в компании и затратами на персонал.
Под заботой мы понимаем удовлетворение потребностей работников. Если у сотрудника сложная финансовая ситуация, заботой о нем может быть премия, даже небольшая. А если он работает из дома и ему сложно сосредоточиться на задачах из-за детей — оплата коворкинга или место в офисе. Если помочь работнику справиться с проблемой, уровень удовлетворенности и продуктивность работы вырастут.
Опросы показывают: если работодатель проявляет заботу, сотрудники готовы работать больше и брать на себя непривычные обязанности.
В небольших компаниях руководителям гораздо проще фокусироваться на конкретных сотрудниках и проблемах и находить к каждому персональный подход, чем в крупных фирмах. Этим стоит заниматься ради того, чтобы:
Удерживать ценные кадры — если в компании комфортно работать, есть условия для развития и поддерживающий коллектив, в ней дольше задерживаются. Настраивать рабочую атмосферу в коллективе — с ее помощью повышается общее качество и эффективность труда. На языке менеджеров по персоналу забота называется мотивацией сотрудников. В крупных компаниях есть отделы, которые разрабатывают единую систему мотивации персонала.
Уровни мотивации сотрудников. Чем выше мотивация, тем лучше работает человек. Мотивированные сотрудники чаще предлагают творческое решение задач и получают лучший результат.
Выделяют четыре уровня мотивации: деньги, личная выгода, личная убежденность и чувство долга.
Деньги. Базовый уровень мотивации персонала. Встречаются сотрудники, которые готовы много и хорошо работать только за зарплату, но они легко уйдут, если им предложат больше.
Самый популярный способ мотивации на этом уровне — премии. Если выплачивать премии регулярно просто за хорошую работу, сотрудник привыкает считать их зарплатой и делает ровно столько, сколько нужно, чтобы ее получить. Необоснованное лишение премии и неверно выстроенная система премирования работает как сильный демотиватор.
Но если премии давать за реальные достижения, например закрытые сделки с очень сложным клиентом, — мотивация будет на два уровня выше.
Личная выгода. Это второй уровень мотивации. Он не самый надежный, но удерживает сотрудников сильнее, чем премии. Сотрудникам на уровне личной выгоды интересны дополнительные выгодные предложения от компании. Обычно это соцпакет: медицинская страховка, компенсация питания, но бывают и более интересные решения — например, некоторые компании предлагают сотрудникам свои акции.
Небольшим компаниям сложно конкурировать с крупными организациями за сотрудников на этом уровне, потому что договоры с поставщиками услуг дорого стоят и не всегда окупаются при небольшом штате.
Личная убежденность. Это высокий уровень мотивации. Сотрудник видит потенциал своего профессионального развития, готов решать сложные рабочие задачи и приносить пользу с помощью своей работы. На личную убежденность может повлиять нематериальная мотивация: похвала руководителей, наставничество и менторство, комфортная рабочая среда, понятные и амбициозные задачи.
Если сотрудник видит, что к его идеям прислушивается руководство, и реализует свои проекты в комфортной обстановке, он с меньшей вероятностью решит уйти из компании, даже если вокруг кризис.
Чувство долга. Это самый высокий уровень мотивации, его невозможно добиться просто зарплатой или похвалой от руководителя. Чаще всего на нем находятся сотрудники с высокой потребностью в самореализации. Они отождествляют себя и свою работу с компанией и чувствуют личную ответственность за общий успех.
Сотрудники на этом уровне работают очень хорошо, делают больше, чем от них требуется, предлагают творческие решения задач, посвящают работе гораздо больше времени и внимания, чем все остальные.
Лучшие уровни мотивации для работодателя — личная убежденность и чувство долга, но сотрудников на двух первых уровнях тоже можно переводить на более высокий уровень личной вовлеченности, тогда они будут работать лучше.
Как узнать, на каком уровне сотрудники, и выбрать способ мотивации?
Крупному бизнесу приходится разрабатывать универсальную систему мотивации сотрудников. Самостоятельно уследить за всеми трудно, поэтому приходится нанимать специалистов. Руководителям небольших компаний легче быть гибкими в выборе способов мотивации сотрудников, потому что у них небольшой штат, с которым проще взаимодействовать лично.
Иногда хорошую мотивацию могут давать небольшие санкции — сотрудникам интересно соблюдать условия, никто не обижается. Перегибать с наказаниями нельзя. Если вводить санкции на каждую ошибку — работники перестанут считать их забавными и начнут ненавидеть руководителя.
При выборе способов мотивации нужно оценивать коллектив: молодым менеджерам продаж может быть весело сходить в поход на три дня, а сотрудницам старше 50 лет из бухгалтерии приятнее получить сладкие подарки для внуков.
Чем больше подчиненных, тем сложнее уделять время каждому. Норма управляемости в среднем — 7 человек. Если штат больше, например 30 человек, руководитель может сформировать ближний круг из 7—10 человек и постараться ввести в него неформальных лидеров коллектива. Дальше эти сотрудники, заряженные и лояльные, мотивируют остальных.
Оценка характера и результатов работы. Понятные задачи и прозрачные показатели эффективности труда тоже помогают мотивировать персонал — справедливо выплачивать переменную часть зарплаты, премии и давать прибавки.
Определить достижимые результаты могут руководители отделов, которые знакомы со спецификой работы и могут разобраться, какие ключевые результаты можно посчитать и какой объем выработки нормальный для профессии. Собрали несколько примеров в таблицу.
Чем более творческая профессия у специалиста, тем более крупные цели и на более длительный срок перед ним ставят. Эти характеристики и опросы позволяют примерно ориентироваться, какие способы мотивации подойдут определенной группе сотрудников, а от каких можно отказаться.